Ловушка идентичности - Яша Мунк - Страница 29

на поддержку радикальных политических инициатив[430] вроде закрытия полицейских департаментов.

За последний десяток лет и крупнейшие грантодающие организации, и важнейшие активистские группы подверглись существенным изменениям, пропитавшись ключевыми постулатами идентитарного синтеза и отойдя от философских принципов либерализма. Возможно, неудивительно, что некоммерческий сектор, с его открытой приверженностью идее улучшения мира, оказался особенно восприимчивым к требованиям нового поколения сотрудников, продвигающих радикальные убеждения. Однако неожиданно, что те же механизмы смогли изменить и другие сферы американской жизни – в том числе корпоративный сектор.

Идентитарный синтез проникает в корпоративную верхушку

Если и существует знаковая компания, которая ведет бизнес с огромной аудиторией клиентов в Америке и по всему миру, и потому имеет сильный стимул избегать радикальных политических позиций, с которыми многие, вероятно, не согласятся, то это Coca-Cola. Тем удивительнее, что за последнее десятилетие эта компания стала значительно более открыто высказываться на политические темы.

В 2020 году Coca-Cola объявила о радикальном изменении внутренней корпоративной культуры. «Чтобы способствовать диалогу и укреплять взаимопонимание в рамках нашего комплексного плана по расовому равенству, – объявила Coca-Cola, – мы запускаем многоаспектную платформу для обучения сотрудников принципам разнообразия, равенства и инклюзивности»[431]. Безусловно, радует, что компании стремятся нанимать разнообразный персонал, решительно выступать против расизма и способствовать хорошим отношениям между сотрудниками. Но только вот программы и обязательства, принятые Coca-Cola, основывались не на универсальных идеалах толерантности и подлинной инклюзивности, а на концепциях и убеждениях идентитарного синтеза.

«Противодействие расизму» – один из тренингов, предложенных Coca-Cola своим сотрудникам на корпоративном обучающем портале – например, содержал слайд, призывающий «постараться быть менее белыми»[432]. Для тех, кто мог быть озадачен тем, что это значит или каким вообще образом этого можно достичь, тренинг доступно пояснял: быть менее белым – значит быть «менее угнетающим», «менее высокомерным», «менее уверенным», «менее упрямым» и «менее невежественным». В сопровождающем видео популярная авторка Робин Дианджело – которая сама белая – объясняла, что для того, чтобы стать менее белым, требуются значительные усилия: это «процесс на всю жизнь».

Когда Coca-Cola спросили, почему она связала свой знаковый бренд с таким неоднозначным информационным материалом, представитель компании заявил, что этот курс является частью более широкой программы обучения[433], разработанной LinkedIn и используемой многими крупными корпорациями. Но это лишь подчеркивает, насколько обычным явлением стали подобные программы в корпоративной Америке. Само присутствие Дианджело – которая начинала свой путь к славе как ведущая тренингов по разнообразию, равенству и инклюзивности и сотрудничала с десятками крупных корпораций[434], включая Amazon, Facebook, Goldman Sachs, American Express и CVS, – уже говорит о многом.

Тренинги по разнообразию получили широкое распространение еще в 1960-х годах, но в последнее время их характер резко изменился. Если раньше они акцентировали внимание на важности взаимного уважения и позитивном влиянии разнообразия на рабочую среду, то теперь их целью стало привить слушателям основополагающее убеждение Дианджело: даже имея самые благие намерения, сотрудники неизбежно проявляют сексизм или расизм. Оценивая эти изменения, Рафи-Карим Алидина, консультант по вопросам разнообразия, равенства и инклюзивности, с удовлетворением отмечал, как быстро распространяются ключевые элементы идентитарного синтеза. «Термин "психологическая безопасность" в 2010 году использовался только в научных журналах, – пишет он в качестве примера, – а теперь руководители высшего звена вовсю обсуждают его важность»[435].

Почему же характер тренингов по разнообразию настолько сильно изменился всего за одно десятилетие? И как корпорации, которые долгое время избегали спорных позиций, начали предоставлять площадку популяризированной форме идентитарного синтеза? Ответ все тот же, что и раньше: «короткий марш через институты».

Технологические компании, такие как Google и Amazon, консалтинговые фирмы вроде McKinsey и Boston Consulting Group, а также инвестиционные банки уровня J. P. Morgan и Goldman Sachs нанимают непропорционально много выпускников элитных учебных заведений. (Например, Google[436] нанимает большинство своих сотрудников из Стэнфорда и Беркли; в McKinsey[437] особенно много представителей Лиги плюща, в частности Гарварда; Goldman Sachs[438] раскидывает свои сети немного шире: приглашает много выпускников Нью-Йоркского университета и Лондонской школы экономики.) Учитывая изменения, постигшие американские университеты в последние десятилетия, новое поколение сотрудников этих компаний с высокой долей вероятности разделяло идеи идентитарного синтеза.

Надев костюмы с иголочки (или футболки) и оказавшись в сверкающем мире конференц-залов Среднего Манхэттена (или просторных кампусах Силиконовой долины), многие из них приступали к зарабатыванию денег и продвижению по карьерной лестнице. Однако другие начинали заниматься тем, что социологи называют «внутрикорпоративным активизмом» («insider activism»[439]). Сталкиваясь с проявлениями несправедливости разной степени серьезности – от мелких случаев микроагрессии до сексуальных домогательств – они пытались вынудить своих работодателей исправить ситуацию, используя как внутренние каналы выражения недовольства, так и внешнее давление через огласку в Twitter или New York Times.

Исследователи корпоративного мира удивительно единодушны в том, что этот вид активизма набрал обороты именно в 2010-е годы. Например, в одном из отчетов отмечается: «Требование сотрудников быть услышанными станет сильнее, чем когда-либо раньше. Если не помогут традиционные внутренние каналы коммуникации, их нужды удовлетворят внешние инструменты давления»[440]. Опрос четырехсот топ-менеджеров крупнейших мировых корпораций, проведённый в 2019 году, показал: «В будущем 81 % компаний ожидают распространения внутрикорпоративного активизма»[441].

Прогноз оправдался даже быстрее, чем предполагалось. Как выяснила Мэй Макдоннелл, доцент кафедры менеджмента в Уортонской школе бизнеса, «в первой половине 2015 года ведущие СМИ зафиксировали шесть случаев внутрикорпоративного активизма в технологических компаниях. В первой половине 2020 года их число возросло до шестидесяти»[442]. В разговорах со мной топ-менеджеры крупных компаний не раз делились обеспокоенностью этим внутренним давлением. Как выразился участник одного из опросов: «Достаточно одного особенно голосистого и неудобного сотрудника, который вынесет проблему в социальные сети. И даже если нет никаких подтверждений, защититься в публичной сфере часто бывает невозможно»[443].

Стоило нескольким ведущим компаниям пойти навстречу основным требованиям внутрикорпоративных активистов, за ними быстро потянулись и другие организации из их отраслей. Тенденция схожих организаций перенимать практики друг друга – «изоморфная диффузия» – отчасти была продиктована конкуренцией за таланты и стремлением не отставать от конкурентов[444]. Понимая важность привлечения лучших выпускников престижных университетов, ни один работодатель не хотел отказывать потенциальным сотрудникам в том, что предлагали другие компании. Как пишет социолог Апоорва Гош из университета Эмори, внутрикорпоративные активисты часто «указывают на принципы и практики, внедренные коллегами по отрасли, и прямо задают своим руководителям вопрос: "Разве мы не хотим соответствовать их уровню?"[445]» И поскольку никто не хочет отставать от лидеров своей отрасли[446], вскоре даже менее крупные компании начинали внедрять такие же изменения.