Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа - Страница 32

с народом, на местах. Настоящий Умоводитель не ждет, когда у его зама возникнет пожар, чтобы героически его потушить. Он проводит регулярный плановый осмотр и находит опасные места, которые замы должны потом подстраховать. Такая профилактика – не пустая трата времени. Как минимум Умоводитель лучше узнает свое хозяйство, как максимум – сможет предупредить кризисы и отвести беду.

Опыт

В компании по торговле зерном я взял за правило несколько раз в году проезжать по ключевым заводам, хозяйствам и фермерам. Просто чтобы лучше понимать, что важно для них. В одну такую поездку я посещал маслозавод, который как раз должен был для нас произвести крупный заказ. В целом визит прошел без происшествий. Я посмотрел производственные и фасовочные линии, склады, места погрузки и разгрузки, пообщался с инженерами и руководителями. Довольный уехал на следующее предприятие. А вечером того же дня созвонился с нашим генеральным директором, и она рассказала, что мы уже сделали существенную предоплату этому заводу и планируем заплатить еще. Она меня спросила: «Видел там наш товар?» А я был не в курсе этой предоплаты, и вдруг понял, что все склады стояли практически пустыми. Начинаем обсуждать, и я вспоминаю, что все сотрудники, с которыми я встречался, были немного «на иголках», напряжены. Это не было сильно заметно и не вызвало у меня подозрений, но позже, анализируя нашу встречу, я вдруг понял, что они видели во мне ревизора, а не гостя. И переживали они от того, что им было что скрывать – моего товара у них на складах не было. Мы поставили на паузу второй транш оплаты и отправили на этот завод команду контроллеров. И действительно оказалось, что директор завода хотел наши деньги «покрутить», оплатив сырье для другого заказа. Поработать в две смены, а затем, задержав поставку, добить и наш заказ. У нас могла образоваться плохая дебиторка и задержка в погрузке корабля, испорченная репутация перед клиентом и денежные штрафы. Всего этого удалось избежать благодаря профилактическому «заземлению».

Есть в нашем опыте и еще один отличный пример гэмба.

Опыт

В 2013 году мы с партнерами основали сеть кафе быстрого питания: кулинарные лавки, где можно было бы быстро, вкусно и недорого поесть. Самая первая точка, в которую вложили максимум сил и энергии, никак не могла «раскачаться». Выручка каждый день росла, но оставалась сильно ниже планируемых показателей. Кафе давало где-то по 80 тысяч рублей в день, а по плану должно было приносить 120–130 тысяч. Команда нам говорила, что это особенности локации и сильно поднять выручку не получится. Так продолжалось полгода, а потом мы решились на гэмба. Мы (основные инвесторы в проект) пришли на точку в один из вечеров и на три часа сами встали за прилавки, чтобы обслуживать клиентов. В тот день кафе заработало более 200 тысяч рублей. Конечно, на следующий день выручка вернулась на прежний уровень, но больше никто не смел заикаться о том, что локация плохая. Команда увидела, (1) что цель реалистична; (2) какими методами ее можно достичь; (3) что Умоводители не боятся прийти на гэмба и лично участвовать в процессе. В течение двух следующих месяцев точка достигла целевого оборота.

Добавим, что достоверную информацию важно получать не только от своих прямых подчиненных, но и от внешнего мира – клиентов, поставщиков, инвесторов, регуляторов. От всех, с кем контактирует команда. Умоводитель должен помнить, что успех – не одномерное, а двумерное понятие. На короткой дистанции важен только результат. Если его нет, то и обсуждать нечего. Есть результат – «победителей не судят». На дистанциях марафонских, с которыми как раз имеет дело Умоводитель, важен не только результат, но и насколько экологично вы его достигли.

Не может Умоводитель позволить себе добиваться успеха любой ценой – она должна соответствовать философии, ценностям и принципам организации. Представим себе, что клиент не соглашается на покупку товара без отсрочки платежа. Дескать, весь рынок дает, и он того же хочет от продажника. Тот изощряется и узнает, в какую школу ходят дети клиента, похищает самого милого ребенка, отрезает мизинец на левой ноге и отправляет отцу, требуя подписать контракт. Он не глядя все подписывает, и продажник достиг результата. Но нужен ли такой результат Умоводителю? Вопрос, конечно, риторический (авторы осуждают подобные методы и приводят этот гротескный пример как абстракцию). Репутация Умоводителя складывается из продвижения по системе координат, в которой на оси X находится результат, а на оси Y – уровень соответствия исповедуемым принципам.

Умоводитель контролирует, где сейчас его команда, получается ли соблюдать ценности организации. Ведь это забег на длинную дистанцию и на кону стоит будущее.

В заключение приведем еще один пример из нашей практики.

Опыт

С самого первого дня работы компании по торговле зерном мы решили, что наша платежная репутация должна быть безупречной. Если поставщик выполнил свои обязательства, мы должны быстро и в полном объеме оплатить поставку. Неважно, есть у нас самих трудности с получением денег от клиентов или нет. Если они нам не платят – это не проблема поставщика, он ведь свою работу выполнил. Мы строили компанию с идеальным кредитным рейтингом. Всем знакомо ужасное чувство, когда сделал работу, но не можешь получить оплату. Хуже этого состояния не придумаешь. Самое обидное, что такая ситуация сильно сосет энергию, – ни о чем другом не можешь думать, постоянно переживаешь, что не заплатят. Мы не хотели, чтобы кто-то из наших поставщиков когда-нибудь такое испытал. Но жизнь есть жизнь. В 2022 году, когда началась Специальная военная операция, Азовское море закрыли для навигации торговых кораблей. Движение нашего товара встало. А в торговом бизнесе, где маржа невысокая, очень важна скорость обращения денег. Все деньги всегда в товаре и для продолжения бизнес-цикла его нужно вовремя доставить и получить за него оплату, чтобы предоплатить следующую партию. Каждый этап движения товара, как звено длинной цепочки. Уберешь одно – цепочка рвется. Мы должны были заплатить нескольким заводам за произведенный товар. Деньги у нас были, но они были последними. А продать товар мы не могли, так как физически корабли перестали ходить. Мы прорабатывали вариант отгрузки через другой порт в Черном море. Если бы мы нашли такой новый маршрут, нам могли понадобиться деньги, чтобы высвободить товар из-под залогов и привезти в новый порт. Вроде бы рабочая ситуация, но от нашего принципа платить вовремя, несмотря ни на что,