Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа - Страница 31

class="p1">Идеальных организаций не существуют, и «Потемкинские деревни» встречаются практически везде. Не зря по сей день в ходу поговорки «в тихом омуте черти водятся» и «в мутной водице рыбы много».

В миниатюре «Фитиля» 1981 года «Генеральная репетиция» (см. QR-код) начальник одного из отделов конструкторского бюро приглашает консультантом героя Александра Анатольевича Ширвиндта, театрального постановщика. Для чего? Чтобы подготовиться к инспекции начальства. Надо создать видимость усердной работы. Гротескность миниатюры, как ни странно, не вызывает противоречий. Даже на самом бытовом уровне «Потемкинские деревни» проявляются в виде «фейс-тайма» – времени, которое сотрудники показушно проводят в офисе, изображая занятость. К сожалению, многие действительно считают, что успех, выраженный в размере компенсации, зависит от затраченных времени и усилий. У такого болезненного восприятия реальности могут быть разные симптомы. Кто-то совершает каждый раз подвиг на пустом месте, но двигается при этом в обратном фарватеру направлении. Есть красивая зарисовка (см. QR-код), в которой строители сдают объект заказчику, рассказывая, как славно потрудились. Они показывают вырытый колодец, а на дне его горит костер. Заказчик изображает недоумение, а потом выясняется, что строители перевернули чертеж проекта вверх ногами и вырыли колодец вместо того, чтобы построить маяк.

Бывает и другой симптом. Когда эффекта от деятельности ноль, а усилий, шума, суеты и суматохи было столько, что на соседней улице слышно.

Опыт

Когда мы проходили цифровую трансформацию, каждый отдел должен был описать свои бизнес-процессы и выбрать ту часть, которую нужно оцифровать. Все справлялись по-разному. Кто-то быстро через это прошел, кто-то долго не врубался, что от него хотят. Были и вредители, которые саботировали перемены и подначивали других. Один отдел сопротивлялся долго, но грамотно. Его начальник Костя изображал видимость работы. Распечатал и повесил на всю стену отрисованный бизнес-процесс, незамедлительно отрапортовав, что программа цифровой трансформации выполнена. Я знал, что там еще «конь не валялся», но изменить ситуацию не мог. Этот начальник отдела вообще был жутко упрямым. Доказывать ему что-то было совсем неблагодарным занятием. И вот однажды понадобилось мне Костю принудить к послушанию, чтобы он одну мою конкретную задачу выполнил, – полностью проработал нового клиента, который мне был важен. Я знал, что Костя будет сопротивляться, приводить доводы, почему этого делать не надо – он вообще такой человек «нет». Сил моральных на убеждение в этот день у меня не было. И я попросил одного из айтишников сделать мне распечатку, сколько раз за прошедший год Костя заходил в ERP-систему,[8] для которой он как бы оцифровал бизнес-процессы своего отдела. Оказалось, что Костя пользовался системой два раза. Не в день, а за год. Когда он начал приводить доводы, почему этот новый клиент нам не нужен, и что он занят другими задачами, я спросил, автоматизирована ли работа с клиентами и вносится ли информация в ERP. Когда Костя уверенно «сблефовал», ответив утвердительно, я достал распечатку, показал данные входа в систему и попросил вернуться с результатами по новому клиенту. Обезоруженный сотрудник вынужден был, признав поражение, удалиться выполнять задачу.

Здорово, когда сотрудники знают, что успех в карьере и вознаграждение зависят от их результатов. Настоящие Умоводители не стесняются об этом говорить и всегда подтверждают свои слова делом – делятся результатом с сотрудниками, выбивая повышения и прибавку к зарплате. Начальнику действительно важен результат, а не усилия. Более того, когда сотрудник скрывает реально затраченные силы на свою работу, это превращает его в магического конька-горбунка из русских народных сказок. Однажды я услышал историю про легкоатлета, который дошел до пика своей физической формы, часто побеждал на соревнованиях, но мог и проиграть. Он был одним из лучших, отлично подготовлен для своего возраста и физических данных, но чего-то не хватало. Тренер уже не мог его сделать быстрее, выносливее, сильнее. Но как опытный человек он посоветовал спортсмену улыбаться на соревнованиях, особенно в самые трудные моменты. Странный совет, но легкоатлет доверился и уходил в спринт на финиш с широченной улыбкой. Ему самому казалось, что он лыбился, как недоразвитый, и было непонятно, к чему такая клоунада. А соперники, видя, с какой легкостью он брал все препятствия, начинали нервничать, ошибаться и сдавали позиции. Когда я это применил на практике, как бы невзначай показав документ с обоснованием проекта и расчетами, сделанными якобы на коленке (а на самом деле ценой загубленных выходных), мои коллеги и начальники тогда решили, что я сверхчеловек. Первые стали меня бояться, вторые – уважать. На фоне таких достижений демонстративные страдания фейс-таймеров без результата вызывали у начальства не жалость, а раздражение.

Но не всегда «Потемкинские деревни» возникают, когда сотрудник хочет «замылить» отсутствие своей работы. Бывает, что Пионер слабо представляет операционный функционал отдела и к тому же между начальником и командой нет прямого доверительного диалога. Сотрудникам проще изображать то, что он хочет увидеть и услышать, при этом самостоятельно принимая решения, как вести дела. С одной стороны, это говорит о зрелости и самостоятельности команды и в целом неплохо. Но пускать на самотек такую ситуацию нельзя. Будет момент, когда эта асимметрия информации приведет к большому провалу. В серии Фитиля 1969 года «Порожняк» (см. QR-код) новый диспетчер станции четыре раза дает составителю поезда разные указания по перемещению вагона. Опытный железнодорожник каждый раз на абсолютном расслабоне игнорирует поручения, зная, что все еще изменится. В итоге диспетчер в стрессе из-за неопределенности и цейтнота приходит извиняться перед составителем поезда. Сам же вагон за всю серию не сдвинулся ни на сантиметр. Пионеру такого расклада нужно постараться не допустить, а для этого и нужна гэмба.

Японский вариант гэмба касается ситуаций, когда появляется проблема. Чтобы решить ее, Умоводитель делает следующее:

1. Идет на гэмба – место, где происходит рабочий процесс.

2. Проверяет окружение (оборудование, общую обстановку). Принимает меры и решения прямо на гэмба – на месте, где проблема возникла.

3. Ищет причину проблемы.

4. Меняет стандарты и инструкции, чтобы проблема не повторилась.

Пионер может использовать этот простой алгоритм для эффективного решения проблем и чтобы проконтролировать качество. Умоводитель смотрит еще шире. Для него гэмба важна даже тогда, когда нет никаких проблем. Если он хочет знать, что по-настоящему происходит, нужно «заземляться». Спускаться в шахту, подниматься на норию[9], заходить в цех, выезжать в поля, погружаться в код, выныривать из отчетов – быть на земле,