Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон - Страница 42

чтобы писать так, будто текст будет опубликован и запомнится в веках. Прежде чем нажать «Отправить», перечитайте сообщение и подумайте, обрадуетесь ли вы, если оно будет опубликовано? Это простой, но эффективный тест, и каждый раз, когда я отправляю электронное письмо, я мысленно задаю себе этот вопрос, и много раз бывало так, что я редактировал написанное.

6.7.2. Совещания

Совещания – важная часть рабочего процесса. Даже если вы используете видеосвязь, личное общение чрезвычайно важно, и не только с руководителями команд, но и со всеми сотрудниками вашего отдела. В этом разделе мы рассмотрим некоторые распространенные типы совещаний, которые вы будете проводить.

СОВЕЩАНИЕ ПО ТЕКУЩИМ ВОПРОСАМ

Это собрание, на котором вы рассказываете группе, как идут дела. Оно должно проходить раз в 1–2 недели и занимать не более 30 минут. Основные темы: крупные релизы, рост или падение количества пользователей, улучшения процессов и структурные изменения. Формат должен быть постоянным, чтобы люди знали, чего ожидать.

Если вы уложитесь в 30 минут, команда не будет уставать и будет чувствовать полезность каждого такого совещания.

ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ

Такие встречи посвящены конкретной теме и проводятся по необходимости. Обычно вначале кто-то один выступает по теме собрания, после чего следует открытое обсуждение в формате «вопрос – ответ».

Это совещание особенно полезно, если вы предлагаете новую инициативу, вносите изменение в продукты или же требуется пояснить какую-либо новость компании. Кроме того, такую встречу можно организовать, чтобы пригласить руководителей другого отдела рассказать об их работе или о том, как повлияет то или иное принятое ими решение на ваш отдел.

СОВЕЩАНИЕ С РУКОВОДИТЕЛЯМИ КОМАНД

Регулярные встречи с руководителями команд служат не только для того, чтобы вы получили информацию, но и для того, чтобы все руководители команд понимали, как продвигается работа у их коллег. Эти совещания следует проводить раз в неделю и посвящать их обсуждению общих вопросов, затрагивающих все команды, не отвлекаясь на конкретные детали. Зачастую обсуждение все же переходит к подробностям – в этом случае отложите вопрос и предложите заинтересованным сторонам либо остаться после встречи, либо запланировать еще одну встречу с необходимыми участниками.

Оставайтесь в рамках 60 минут и выделите руководителям каждой команды одинаковое время для рассказа о прогрессе их команды. Составьте повестку дня, в которой четко укажите порядок выступлений и время на каждое, а в конце встречи оставьте время для других вопросов.

ОПЕРАТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Очень многие устанавливают продолжительность таких встреч в 60 минут; это ошибка, которая постепенно высосет все ваше время по мере роста вашего отдела и компании. Назначайте встречи длиной в 15 или 30 минут и просите участников составить повестку дня из одного или двух пунктов, чтобы все знали, о чем пойдет речь.

Совещания – один из главных отвлекающих факторов в корпоративном мире, поэтому с уважением относитесь ко времени, которое люди выделяют для встречи с вами (как виртуальной, так и вживую).

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ

Чтобы совещание было эффективным, недостаточно просто собрать несколько человек в одном месте и разрешить им высказываться. Это деловая встреча, а не светское мероприятие. Правила помогут сосредоточиться на поставленной задаче и намного быстрее получить желаемый результат. Вот несколько организационных советов:

• Заранее разошлите участникам повестку дня, включая все нужные материалы.

• Приглашайте только тех, кто будет активно вовлечен в обсуждение; не добавляйте участников только для того, чтобы они были в курсе вопроса.

• Не отвлекайтесь; уберите со стола мобильные телефоны.

• Не заказывайте еду – встреча не должна быть такой долгой, чтобы понадобились закуски.

• Используйте ноутбуки только для презентаций; не отвлекайтесь на проверку электронной почты или мессенджеров.

Совещание должно быть сфокусированным, продуктивным и комфортным. Если это онлайн-встреча, то ее можно записать, но это не всегда нужно. Я обычно записываю встречи, на которых участники демонстрируют что-то, что может быть полезно для более широкой аудитории. Ведите краткий протокол совещания, достаточно зафиксировать в нем только достигнутые договоренности.

Что еще почитать

Meetings Suck, Cameron Herold

Я очень рекомендую книгу Герольда о том, как повысить продуктивность совещаний. Он разбирает механизмы проведения совещаний, их частоту и составление такой повестки, которой люди действительно будут придерживаться. Я взял у автора интервью в подкасте MacLaurin Group Demystifying Technology, в нем мы подробно обсудили, как сделать встречи более эффективными.

ISBN-10: 1619614146

https://www.amazon.com/Meetings-Suck-Elements-Business-Valuable/dp/1619614146/

6.7.3. Обратная связь

Важно, чтобы любой член группы мог задать вам любые вопросы, не обязательно соблюдая иерархию. Манеру общения вы выбираете сами исходя из своих предпочтений, но избегайте чрезмерной открытости в стиле «моя дверь всегда открыта» – люди этим воспользуются.

Вместо этого пусть сотрудники обращаются к вам, и, если чувствуете, что кому-то нужно больше времени, попросите его запланировать 15 минут в календаре и уделите ему внимание, которого он заслуживает. Худшее, что вы можете делать, – проигнорировать человека или выслушать вполуха, параллельно что-то набирая на компьютере. При этом вас не должны постоянно отвлекать. Поэтому важно четко сформулировать правила и придерживаться их.

Управляйте ожиданиями

Я никогда не против пройтись и пообщаться с человеком или же, если тема важная, найти время в моем календаре. Но я не вступаю в спонтанные обсуждения на месте. Если краткого ответа, состоящего из одного предложения, недостаточно, то я прошу человека забронировать время в календаре. Таким образом, я точно уделю собеседнику достаточно времени и не буду тем, кто сбежал посреди разговора или параллельно переписывался с другими.

Следите, что вы по-настоящему доступны и открыты для общения. Избегайте красивых фраз, которые ничего не значат. За словами должны следовать действия. И люди поймут, если вы объясните, что сейчас вы заняты и что обсуждение этого серьезного вопроса лучше отложить, тогда вы сможете сосредоточиться и уделить ему все свое внимание. Так сотрудник будет чувствовать, что он важен, а не что от него хотят поскорее отделаться.

Итоги

• Устав с точным описанием задач каждой команды поможет всем понять эти задачи и учитывать их в работе.

• Команды можно сформировать на основе специальностей, продуктов или процессов. Выбор того или иного способа должен основываться на задачах и потребностях команды.

• Вы создаете не просто команду, но также пути роста и развития карьеры каждого из людей. Уделите этому отдельное внимание, так вы покажете, что цените развитие своей команды.

• Названия должностей – это не просто красивые фразы. Это опознавательные знаки, имеющие значение в том числе и за пределами организации, и другие будут подсознательно оценивать человека по тому, как звучит его должность.

• Чтобы гарантировать, что ваши сотрудники не подведут вас, разработайте процесс предоставления отчетности руководителями команд, включая уровень детализации и частоту сдачи отчетов.

• Индивидуальные (one-on-one) встречи – это возможность совершенствовать социальные навыки сотрудников.

• Постоянное обучение важно не только для того, чтобы поддерживать актуальность навыков команды, но и для того, чтобы сотрудники получали знания в новых областях, которые могут быть полезны в будущем.

• Руководителю важно выбрать свой стиль общения, но бˆольшая открытость и прозрачность способствуют установлению доверительных отношений с сотрудниками, и они будут больше доверять вашим решениям.

Проверьте себя

Что из перечисленного ниже вы уже сделали?

• Разработали устав, в котором подробно описали цели каждой команды и показатели ее успеха.

• Четко определили структуру команд и каким бизнес-задачам эти команды соответствуют.

• Продумали названия должностей в команде с учетом того, какое значение они будут иметь внутри и вне компании.

• Изложили удобный для вас способ предоставления отчетов о ходе работы от руководителей команд.

• Запланировали регулярные индивидуальные встречи с руководителями команд.

• Сообщили своим сотрудникам, каким образом вы поддерживаете постоянное обучение и совершенствование навыков.

• При планировании встреч указываете четкие цели и результаты, чтобы люди понимали, что их время не будет потрачено впустую.

7. Ежегодная оценка сотрудников