Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? - Вероника Прищепа - Страница 59

знаешь, какая у нас задача?» Человек, включивший ребенка, начинает сразу обороняться: «Завезти на маслозавод нашу сою, переработать в масло, отгрузить на танкер». Я повторяю вопрос: «Ты понимаешь, чего мы хотим достичь?» Сотрудник уже немного конфузится, но пытается конкретизировать: «Мы хотим заключить договор с заводом, чтобы он переработал наше сырье». Я продолжаю: «Я не спрашиваю, что нужно сделать. Мне интересно, знаешь ли Ты, какая задача?» Так может еще несколько раз повториться, и в какой-то момент, сотрудник наконец понимает, что от него хотят и отвечает: «Знаю». В этот момент он превращается во взрослого, и тогда я закрываю ситуацию фразой: «Ну и отлично, если знаешь – иди и выполняй».

Еще бывают ситуации, когда детская позиция проявляется в виде ревности. Представьте, что Петр I согласовал расширение отдела и пытается найти дополнительного сотрудника, потому что с одним подмастерьем уже никак не получается весь объем работы переварить. А подчиненный ревнует, как Вадим из главы «Кадры», который не хотел брать себе коллегу. Причем сам сотрудник может быть с головой завален делами, семью давно не видел, про выходные забыл… Но! Ревность не дает ему смириться с тем, что теперь кроме него рядом с начальником будет еще кто-то. Надуманные проблемы, эмоциональные вспышки, срывы дедлайнов и проектов, несмотря на переработку, профессиональное выгорание – это все проявление ревности на работе. Лечится она принудительным возвращением человека в состояние взрослого и разговором по душам.

И еще один момент, который должен учитывать Умоводитель при коммуникации, – это синдром отличника. Некоторые сотрудники, которые привыкли всегда все делать правильно, не любят признавать свои косяки. А большой поток работы и высокая нагрузка так или иначе приводят к тому, что они ошибаются. Но синдром отличника мешает признать свой «недокрут». И начинаются отговорки и отмазки. Если Умоводитель чувствует, что сотрудник просто забыл или упустил задачу, можно использовать показательное выступление.

Опыт

Однажды я попросил подчиненного собрать аналитику по производителям платиновых руд в мире. Нужно было найти себестоимость добычи руды для каждого месторождения. Задача непростая, потому что информация закрытая. Но и времени на выполнение я дал больше недели. Можно было поискать по новостям, мнениям аналитиков и постепенно собрать всю картину. Сотрудник мой задачу успешно профилонил, и я примерно понимал, какие у него будут отговорки. Поэтому перед тем, как позвать его, я сам в поисковике попробовал что-то найти. Действительно, оказалось не просто. Но на четвертом варианте запроса я открыл результаты поиска, и пятая ссылка дала информацию по одному из месторождений. Поэтому, когда я пригласил на беседу подчиненного, а он «включил ребенка» и начал жаловаться, что информации нет, я сделал удивленные глаза и ответил: «Как это нет?». Сразу за этим я при сотруднике зашел в интернет, сделал правильный запрос и как будто случайно кликнул на первую попавшуюся ссылку, которая выдала данные. Со стороны выглядело так, что я действительно просто знал, как искать. И сотрудник понуро и пристыжено уполз выполнять задачу.

Тут важно отметить, что у Умоводителя нет цели обхитрить своего подчиненного. Более того, если сотрудник честно искал данные и эта ссылка – единственная точка информации, он сразу об этом скажет до того, как я ее открою. Поверьте, я был в таких ситуациях, когда сотрудники говорили, что эти данные они тоже нашли, но больше ничего нет. И это означает, что они не профилонили задачу. Я понимал, что действительно надо помочь и дальше мы уже продолжали вместе обсуждать, как решить задачу.

Пин-код

Умоводитель должен знать, что для Петра I самое важное – научиться различать конструктивные и деструктивные способы коммуникации.

А в качестве ПИН-кода используйте образ мальчика и папы, как пример деструктивного поведения (роли ребенка и родителя) и матрицу мотивации/компетенции («Не знаю, сынок, да мне и по фигу!»).

Такое разделение на три эго-состояния (ребенок, родитель, взрослый) предложил психолог Леонард Бернштейн, больше известный как автор бестселлеров Эрик Берн.

Святослав Игоревич

Когда коммуникация происходит в команде, с одной стороны, не должно быть двойных стандартов, а с другой – необходимо применять индивидуальный подход к каждому. Звучит противоречиво, поэтому будем разбираться.

Новые знания

В автобиографической книге «Воспоминания и размышления» Маршал Советского Союза Георгий Константинович Жуков описывает ситуацию, когда впервые получил в командование взвод кавалеристов:

«Разыскав второй взвод, я зашел к Агапову, временно исполнявшему должность командира взвода. Это был пожилой человек, в прошлом рядовой кавалерист старой армии, участник Первой мировой войны. Уже при первом знакомстве я почувствовал симпатию к этому простому и доброжелательному человеку. Достав из кармана список взвода, в котором состояло 30 человек, Агапов сказал:

– Люди во взводе – все старые бойцы, за исключением трех-четырех человек. Бойцы отличные, но есть, конечно, с норовом, их надо умеючи взять в руки.

И он подробно рассказал о каждом.

– Горшков – рубака, партизан в худшем смысле, но в атаке – первый. На него не следует повышать голос, он обидчив, его надо чаще похваливать и по-товарищески указывать на неправильное поведение, притом обязательно наедине, – спокойно пояснял Агапов. – Касьянов – пулеметчик, воронежский хохол, хороший боец. Ему не нужно в бою ставить задачу, он сам хорошо понимает, какую цель следует в первую очередь поразить. Казакевич, Ковалев, Сапрыкин – три неразлучных дружка, хорошие бойцы, но любят погулять. Этих можно и нужно выругать перед строем, пригрозить отправить к комиссару полка. Он у нас строгий и не любит тех, кто не бережет честь красноармейца…

И так Агапов рассказал мне о каждом бойце. Я был ему очень благодарен за беседу».

Пионеру сильно повезет, если кто-то сможет сразу дать ему такой расклад. Но это редкость. Чаще приходится методом проб и ошибок определять особенности характера подчиненного. А учитывая, что общество так или иначе навязывает нам определенные стандарты поведения, распознать сходу истинные черты человека бывает сложно. Но, на счастье Умоводителя, есть работающая технология, которая эту задачу решает. Нас с ней познакомил Владимир Александрович Соловьев – основатель компании EVERYCO, эксперт по повышению эффективности высокоранговых управленческих команд, кавалер Ордена Дружбы. Это методика выявления типов личности DISC. Никто в России лучше Соловьева про DISC не рассказывает, но мы попробуем познакомить читателя с основной идеей.

По этой методике все люди делятся на два типа: те, кто хотят поменять мир, и кто готов к миру адаптироваться. Кроме