Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева - Страница 30

хочет испытывать гордость за продукт, он не допустит, чтобы тот был компромиссным. Получается парадоксальная формула. Эгоизм на входе — альтруизм на выходе. Начинаешь «для себя», чтобы на выходе получилось «для нас»: дело, за которое не стыдно.

«Я не даю оценку эгоизму, в моей картине мира это не плохо и не хорошо. Раньше у меня была иллюзия, что я делаю свое дело для других. Но сейчас понимаю, что это моя внутренняя потребность, и эта мотивация первична. При этом осознаю, что выполняю свою миссию, то есть несу пользу людям», — говорит Андрей Жаринов.

Кажется, что предприниматели-эгоисты с большей вероятностью построят компанию мечты. Их еще можно назвать предпринимателями-романтиками. «В душе я все еще романтик. И все еще верю в какие-то нематериальные ценности. Да, с годами становишься мудрее, но поступки, которые не обременены впоследствии прибылью, я совершаю в общем достаточно регулярно», — признается Михаил Иванов. Таких решений у аутентичных компаний много: не запускать франшизу; отказаться от дешевых материалов, хотя клиент «и так купит»; прекратить выпуск хита, потому что не хочется его тиражировать; держать в ассортименте сложные и нишевые позиции, которые «не делают кассу», но дополняют образ бренда. «Я же понимаю, что можно сделать в два раза дешевле и вроде бы ничего не поменяется. Но не для меня. Если исходить из мысли, что мы — это то, что нас окружает, то мне важно себе нравиться. Я смотрю на проекцию себя (наши магазины), и я себе нравлюсь», — объясняет Иван Кузовлев.

Предприниматели-эгоисты относятся к своему делу как к способу создавать и проживать собственную жизнь. Не заработать, не масштабироваться или продаться за много денег.

«Мне кажется, невероятная сила аутентичных предпринимателей в том, что у них иначе работает мышление. Предложи им много денег и выход из всех неприятных процессов, сопутствующих бизнесу, и они не поймут — “В смысле, хорошо ведь сидели!” Вопрос “Зачем это все?”, может, у них и возникает в моменты кризисов, но в глубине души они прекрасно знают ответ: “Да просто мне нравится так жить”. И дело даже не в высоких целях и амбициях, а в том, что это их лайфстайл», — говорит Андрей Черняков.

Как мы отмечали, предпринимательство — это всегда высокий риск и высокая награда. В этом смысле аутентичные предприниматели не отличаются от транзакционных. Отличие в сути вознаграждения: это не деньги, не влияние и признание, а — повторим эту цитату — «право жить собственной жизнью», с ясным пониманием, каким образом и с кем. Такой путь сложнее, и на нем неизбежно приходится чем-то жертвовать — не только масштабом и прибылью, но и личной свободой, как уже говорилось в прошлой главе.

И все же в конечном счете своя жизнь со «своими людьми» для аутентичного предпринимателя важнее гонки достижений. «Бизнес для меня — не проект рядом с жизнью, а часть жизни и прямое продолжение моих ценностей. И мне важно не просто делать продукт и зарабатывать деньги, а “одухотворять материю” — превращать материальное во что-то человечное, доброе, живое, — говорит соосновательница P.Y.E Мария Шепеленко. — Нам нравится образ со знаменитой обложки Pink Floyd. Сквозь призму проходит белый свет — это созидательная, творческая энергия. А сама призма — это душа компании: наши ценности, гласные и негласные правила, то самое агапэ — деятельная любовь, лежащая в основе всего, что мы делаем. Призма преломляет свет, и на выходе появляется цвет: наш продукт, сервис, атмосфера и отношения.

И мне очень важно, чтобы этот цвет создавал что-то по-настоящему хорошее для всех, кто с нами соприкасается, — будь то гость, сотрудник или партнер. Именно поэтому мы не гонимся за масштабированием. Мы рады расти, но только при условии, что сохраняется уровень внимания к людям. Отчасти поэтому новые магазины появляются так медленно: мы просто не понимаем, как можно на большой скорости нанимать команду и не растерять эту внутреннюю химию. А жертвовать принципами ради количества точек мы не готовы».

В подходе аутентичных предпринимателей есть что-то героическое — они видят себя людьми, которые реализуют большую миссию или выполняют долг перед самими собой и обществом. Успех в их представлении — не деньги и не признание, а следствие реализации мечтаний и высших целей.

Например, Женя Ким мечтает восстановить текстильные традиции родного Узбекистана. Она рассказывает: «В советские годы Узбекистан поставлял ткани в весь СССР. Сейчас легкая промышленность страны находится в упадке, и моя мечта — приложить руку к ее восстановлению. То, что сейчас продается на базарах, лишь малая часть культурной идентичности, и даже эту малую часть не производят внутри страны». Диана Касай мечтает, чтобы ее Readymag влиял на развитие дизайна и стал главой в учебниках по истории. Александр Дубовенко из Good Wood хочет изменить консервативную строительную индустрию и сделать ее человечнее. Михаил Иванов написал для «Подписных изданий» стратегию на 100 лет, с пониманием, что магазин уже превратился в культурное достояние Петербурга и «по большому счету принадлежит городу и его жителям».

Андрей Жаринов называет такой подход к предпринимательству «ценностно-ориентированным»: с ним компании фокусируются не только на человеке, но и «на ценностях, которые превосходят индивидуальные интересы, — гуманности, служении, развитии, интегральности, ответственности перед миром». Это что-то за пределами «просто бизнеса», и часто это «что-то» сопряжено со сложностями и вызовами.

Лидер такой компании проходит путь пассионарного[38] героя-романтика. Для этого требуется высокий уровень зрелости, как отмечает Жаринов. Основатель ценностно-ориентированной компании должен одновременно:

• быть носителем мировоззрения;

• вдохновлять;

• задавать направление развития;

• быть моральным ориентиром.

Изучение себя

Итак, вся компания — отражение личности основателя: он не может создать организм, который на него не похож. Он передает ему свой темперамент, систему ценностей, реакции на стресс, представления о красоте.

Поэтому предпринимателю неизбежно приходится изучать себя — свои мотивации, сильные и слабые стороны, чтобы понимать, какой организм он создает и как он растет. То, что помогает лидеру запускать дело, вдохновлять людей и двигаться вперед, со временем может начать мешать: например, решительность превращается в жестокость, вовлеченность — в контроль, уверенность — в глухоту к обратной связи.

Про лидерскую эффективность написано уже немало. Но в этой главе мы хотим поговорить не об управленческих инструментах и не о том, как работать с командой, чтобы она была эффективной и работала вдолгую. Нам важнее «прихождение в сознание» лидера — способность лучше видеть себя, понимать, где его опоры, где слепые зоны и где сильные стороны начинают использоваться сверх меры. Без этого трудно стабильно управлять собственным лидерством, а значит — и строить аутентичный бизнес.

Для меня особенно важными в плане изучения