Аутентичный бренд. Как строить бизнес от сердца - Наталья Брянцева - Страница 28

на первом плане жесткие навыки, можно искать на внешнем рынке. При этом я убеждена, что назначение любого человека на руководящую должность в аутентичной компании — это много летных часов разговора, в ходе которых основателю нужно фактически вложить в этого сотрудника все, что знает сам.

Соосновательница Ushatava Нино Шаматава называет это «брачными танцами» после «мэтча найма»: «Ты просто начинаешь проводить с человеком очень много времени, фактически жить вместе — в сотворчестве, обсуждениях, дискуссиях». «Основателю важно наладить постоянный и доверительный процесс передачи опыта через реальные рабочие ситуации», — отмечает Михаил Иванов. «Возникает ситуация: нужно кого-то уволить, разрешить конфликт или принять сложное решение. Вы смотрите, как человек действует, а потом обсуждаете с ним результат. Иногда можно подсказать, как сделать иначе. Именно через такие рабочие ситуации и происходит обучение, — объясняет Иванов. — В каком-то смысле это похоже на обучение нейросети: вы словно задаете промпт самого себя. Со временем сотрудник начинает понимать, как бы вы поступили в той или иной ситуации».

Идеальная картина — когда руководитель мыслит как основатель, но сохраняет собственное видение и собственный стиль. Для этого основателю нужно не просто его обучить, а сформировать кредит доверия. «Сотрудники должны видеть ваши поступки, наблюдать, как вы ведете себя в кризисных ситуациях, как принимаете решения, как берете ответственность. Вы можете действовать жестко или великодушно, но сотрудники должны понимать логику этих решений», — говорит Михаил Иванов.

«Это похоже на процесс жатвы, — приводит аналогию Нино Шаматава. — Сеешь семена, а потом собираешь результат. Сеешь и жнешь. Что посеял, то и пожнешь».

Поиск форм будущего

Аутентичные лидеры не воспринимают свой бизнес как актив под продажу, поэтому им свойственно убеждение: «Продать компанию — значит продать людей». Вопрос, который они задают сами себе: «Если ценность создается совместно, справедлива ли ситуация, что капитал сосредоточен у одного?» Компании, которые строятся на доверии, чаще делятся прибылью с сотрудниками в разных форматах — опционы, бонусы, доли с правом на кеш-аут, франшизы и «микробизнесы» внутри.

Передача доли в разных формах — это попытка уравнять вклад и создать такую систему мотивации, чтобы компания продолжала расти и развиваться. Для некоторых основателей это способ ответить на вопрос: «Что будет, если я уйду?» — попытка сделать компанию менее зависимой и распределить ответственность.

«С ключевыми сотрудниками мы заключили контракт, по которому они могут выйти из бизнеса с бонусами — полпроцента от стоимости компании. Это большие деньги. Но они заработали эти деньги, увеличив за время своей работы долю бизнеса в десятки раз. Я бы не хотел, чтобы они уходили. В моей идеальной картине нынешние управленцы занимают мое место: выходят из операционных процессов и занимаются стратегией, и на их место приходит новое поколение. Так что, если кто-то из топ-менеджмента примет решение уйти, они должны подготовить себе замену», — говорит Иван Кузовлев.

Митя Зацепин из «Ойл Энерджи» когда-то горел мечтой передать 90% компании в собственность ей же, закрепив их за некоммерческой организацией — чтобы прибыль гарантированно шла на развитие, а не конкретным лицам. Но на практике это оказалось невозможно: российские законы просто не рассчитаны на коммерческий бизнес без конечного владельца. При этом он убежден, что рано или поздно приведет компанию к распределенной структуре: «Сто лет назад “выходной” означал буквально день, когда тебе разрешали выйти с завода. Рабочая неделя составляла больше 60 часов. Сегодня же существуют разные форматы мотивации команд: опционы, партнерские модели. Мне кажется неизбежным, что со временем, эволюционно, появятся новые и более совершенные формы управления».

В сухом остатке поиск этих форм будущего — это поиск ответа на вопрос, как сделать так, чтобы для команды бизнес из «это его, и он дал поиграться» перешел в «это наше». И чтобы отношение «это наше» сохранялось даже в сложные времена.

Существует несколько моделей employee ownership. Вот две самые распространенные из них:

1. Employee Ownership Trusts (EOT) — структура владения бизнесом, при которой компания переходит в собственность специального траста, действующего в интересах всех сотрудников. Изначально это чисто британская история, а сейчас этот опыт активно копируют Канада, Дания, Словения и другие европейские страны.

2. Employee Stock Ownership Plans (ESOP) — суть этой модели в том, что сотрудники получают опционы (право купить акции компании по фиксированной цене) или сразу акции. Передача происходит на основании вестинга, то есть сотрудник не получит акции компании, если не отработает в ней определенный срок. Этот формат зародился в США, но сегодня стал мировым стандартом для стартапов и технологических корпораций в любой точке планеты.

Модель John Lewis Partnership как самая известная практика employee ownership

В 1864 году торговец тканями по имени Джон Льюис открыл магазин на Оксфорд-стрит. Его подход к торговой политике был такой: широкий ассортимент, небольшая наценка и честная торговля.

Бизнес рос, Льюис женился и вскоре открыл второй магазин Peter Jones. Его сыновья, достигнув совершеннолетия, начали работать в компании и продолжили семейный бизнес, но старший — Джон Спедан — начал смотреть на вещи по-другому. Движимый идеями промышленной демократии, он задавался вопросом, почему владельцы получают больше дохода, чем все их сотрудники, вместе взятые.

Из-за разногласий с отцом по поводу видения будущего компании Спедан отказался от участия в работе магазина на Оксфорд-стрит и обменял свою четверть доли на контрольный пакет акций Peter Jones Limited, принадлежавший отцу. Там он и начал внедрять реформы. Первым делом Спедан сократил рабочий день на час и внедрил систему комиссионных выплат по отделам. Он также создал комитеты сотрудников, избранные представители которых проводили с ним регулярные встречи в отсутствие своих руководителей. Эта система действует в John Lewis Partnership до сих пор.

В 1920 году была одобрена первая официальная схема распределения прибыли, тем же летом работники получили первые выплаты в виде акций Peter Jones Limited. В тот же период компания представила знаменитый слоган Never Knowingly Undersold как обещание клиенту поддерживать определенный уровень цен, сервис и качество.

Джон Льюис — старший умер в 1928 году в возрасте 92 лет, оставив Спедана единственным владельцем обоих магазинов. Тот расширил магазин на Оксфорд-стрит и преобразовал фирму John Lewis в публичную компанию John Lewis and Company Limited. Спустя год Спедан Льюис подписал трастовое соглашение, передав акции John Lewis Ltd, Peter Jones Ltd и семейное поместье совету попечителей, который управлял активами в интересах команды. Именно тогда была заложена основа структуры партнерства, где прибыль реинвестируется или распределяется между сотрудниками.

Сегодня John Lewis Partnership — крупнейшая в Великобритании компания, принадлежащая сотрудникам. Компания управляет универмагами John Lewis & Partners и супермаркетами Waitrose & Partners, а также предоставляет другие финансовые и розничные услуги. Все сотрудники